Führung – Checkliste für die ersten hundert Tage

neuer chef im TeamYiiieeeehaaaaa! Geschafft! Endlich ist sie da, die Beförderung zum Team- oder Abteilungsleiter! Alle Mühe, Stress und Arbeit hat sich nun doch noch ausgezahlt, nun ist man der neue Chef im Team. Aber aufgepasst: Nach dem Spiel ist bekanntlich vor dem Spiel!

Die Beförderung war aus Sicht des Arbeitgebers keine Belohnung für frühere Erfolge, sondern lediglich eine Investition in die Zukunft. Jetzt müssen Sie beweisen, dass Sie es auch in der neuen Rolle drauf haben, dass Sie Erfolge liefern und einen ordentlichen Return on Investment bringen können.

Auch wenn in den ersten 100 Tage typischer Weise für Führungskräfte in einer neuen Position „Welpenschutz“ gilt, müssen Sie so schnell wie möglich Geschwindigkeit aufnehmen und arbeitsfähig werden.

Ihre Herausforderungen als neuer Chef im Team

Als neuer Chef im Team begegnen Sie zum Teil unterschiedlichen Herausforderungen, je nachdem ob Sie die Führungsposition von außen als externer oder ob Sie innerhalb des Teams aufgestiegen sind. Man gönnt Ihnen aber auf jeden Fall eine angemessene Einarbeitungszeit, in der Sie das neue Aufgabengebiet, die Kollegen oder das neue Umfeld erst einmal kennenlernen können. Aber unterschätzen Sie diese Phase nicht! Je wichtiger die Position und Funktion ist, desto schneller müssen Sie erfolgreich werden und Ihr Team hinter sich und auf Kurs bekommen.

Strategische Führung erfordert vor allem eine Strategie!

Machen Sie sich also einen klaren Plan, wie Sie in den ersten 100 Tagen vorgehen wollen. Das TMS Modell der Arbeitsfunktionen nach Margerison/McCann gibt Ihnen eine sehr effiziente Vorgehensweise an die Hand, mit der Sie vor allem keinen wichtigen Aspekt Ihrer neuen Aufgabe bei der Analyse außer Acht lassen.

1. Wer fragt, der führt!

Versuchen Sie also möglichst schnell Antworten auf die folgenden Fragen zu finden:

  • Welche Aufgaben werden im Team bearbeitet und wer besetzt welche Themen? Welche Informationen werden für die Aufgaben im Team benötigt? Wie werden diese verarbeitet und wie erfolgt der Zugang zu diesen Informationen? (Beraten)
  • Wie werden im Team Ideen und Konzepte entwickelt? Wer ist beteiligt? Wie lange dauern Entwicklungszyklen? Wie groß ist die Innovationskraft und Kreativität im Team? (Innovieren)
  • Wie laufen Kommunikation und Interaktion im Team? Wer ist Wort- und Meinungsführer, wer Meinungsbildner (das ist wirklich ein Unterschied)? Gibt es Spannungen, verdeckte oder offenen Konflikte? Gibt es interne Allianzen oder Seilschaften im Team? (Promoten)
  • Wer beurteilt die Machbarkeit von Vorhaben im Team? Wie werden Entscheidungen getroffen? Welche Beurteilungsmaßstäbe werden angelegt? (Entwickeln)
  • Welche Ressourcen, Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten (Skills) stehen im Team zur Verfügung?  Wie wird die Arbeit im Team organisiert und verteilt? Auf welche besonderen Stärken kann das Team zurückgreifen? Gibt es blinde Flecken? (Organisieren)
  • Wie werden die Projekte und Vorhaben im Team in die Praxis umgesetzt? Wie sind die entsprechenden Zeithorizonte? (Umsetzen)
  • Wie ist die Erfolgsquote? Werden Ziele und Budget-Vorgaben erreicht? Wie ist die Reputation des Teams im Unternehmen? Gibt es eine Lernerfolgskontrolle? (Überwachen)
  • Wie erfolgt die Dokumentierung der Arbeit? Gibt es standardisierte und beschriebene Arbeitsabläufe und Prozesse? Wie sind die Arbeits- und sonstigen Rahmenbedingungen? (Stabilisieren)

2. Watch & learn! – Plausibilitäts-Check

Als neuer Chef im Team heißt es, sich möglichst schnell einen umfassenden Überblick über die aktuelle Situation im Team und hinsichtlich des betrieblichen Umfeldes zu verschaffen. Die Devise lautet also „Augen und Ohren auf Empfang stellen!“ Auch ein Blick in die Aus- und Weiterbildungspläne oder die Protokolle der Jahresgespräche können helfen. (Achtung: Bei der Personalakte handelt es sich um höchst vertrauliche personenbezogene Daten, die höchst sensibel behandelt werden müssen!) Aber halten Sie sich mit eigenen Äußerungen und Bewertungen noch zurück, bis Ihr Überblick vollständig ist. Insbesondere gilt: “ Lass Dir mit dem Urteil Weile, höre erst ‚mal beide Teile!“ (Und wieder 5 € für die Phrasenkasse …) Rechnen Sie durchaus damit, dass man Sie gleich zu Beginn auf die eigene Seite ziehen will. Je umfassender und vielschichtiger  Ihr „Durchblick“ ist, desto weniger können Sie manipuliert oder vor den einen oder anderen Karren gespannt werden. Ein ständiger Abgleich der Plausibilität vermeidet falsche Entscheidungen und Beurteilungen.

3. Walk and talk!  – And walk your talk!

Um die notwendigen Informationen zu erhalten, muss man sich auf den Weg durch die Abteilung und die Räumlichkeiten machen. Reden Sie mit allen Mitarbeitern und verschaffen Sie sich einen persönlichen Eindruck vor Ort. Nehmen Sie aber auch von Anfang an Kontakt mit allen Kollegen auf Ihrer eigenen Ebene auf und stellen sich persönlich vor. Ein gemeinsames Mittagessen oder ein Kaffee schaffen schnell eine angenehme und entspannte Atmosphäre. Das Einzige, was Sie dafür brauchen, ist Zeit! Nehmen Sie sich diese Zeit bewusst und ohne Hast! Kaum eine Investition zahlt sich für eine (neue) Führungskraft so sehr aus wie die Zeit mit Mitarbeitern!

Täuschen Sie sich aber nicht, auch die eigenen Vorgesetzten oder Standesgenossen können eigene Motive haben …

Wichtig ist auf jeden Fall, dass Sie gerade in der Anfangszeit nur dann etwas inhaltlich von sich geben, wenn Sie auch wirklich schon etwas zu sagen haben. Und seien Sie darauf gefasst, dass alle Ihre Äußerungen und Verhaltensweisen quer durch das Unternehmen höchst aufmerksam verfolgt und im Rahmen der jeweils persönlichen Wahrnehmungsfilters interpretiert werden. In Abwandlung einer alten Marketing- und Werberweisheit: „Stehen Sie unbedingt zu dem, was Sie gesagt haben! Aber sagen Sie nur, wozu Sie auch wirklich stehen können!“ Insbesondere schnelles und häufiges Wechseln der eigenen Meinung mit wachsendem Erkentnisgewinn, wird äußerst kritisch gesehen! Hier hilft auch immer wieder ein Quer-Check der Plausibilität!

4. Synchronisierung von Zielen

Erfolgreiche Führungskräfte schaffen eine Synchronisierung der persönlichen Ziele der Teammitglieder mit denen des Teams, des Unternehmens sowie der Führungskraft selbst. Denn nur wenn es sich auch für den einzelnen auszahlt, die Team-/Unternehmensziele zu erreichen, wird ein Schuh daraus. Dazu muss man als Chef aber auch die persönlichen Ziele der einzelnen Mitglieder im Team kennen. Wonach strebt der Mitarbeiter? Was ist für ihn wichtig? Und wenn ein Mitarbeiter nicht von sich aus darüber spricht, fragen Sie einfach! Damit zeigen Sie persönliches Interesse und Anteilnahme für jeden einzelnen und können auchstrategische Handlungsoptionen für eine situative und individuelle FÜhrung ableiten.

5. Letzter Check für Sie als neuer Chef im Team:

  • Planen Sie die ersten 100 Tage strategisch!
  • Investieren Sie ausreichend Zeit, um Ihre Mitarbeiter und Kollegen auch persönlich kennen zu lernen!
  • Verschaffen Sie sich einen Überblick über die aktuellen Themen, Prozesse und Arbeitsabläufe im Team.
  • Nutzen Sie ein Notizbuch, in dem Sie Ihre Beobachtungen, Wahrnehmungen und Einschätzungen festhalten. So können Sie auch später auf der Grundlage neuerer Erkenntnisse noch laufend Plausibilitäten und Ergebnisse abgleichen.

Und sollten Sie an den Punkt kommen an dem Sie ein professionelles Sparring/Coaching oder Unterstützung anderer Art brauchen, nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

Verfasst von

Die Unternehmensberater und Trainer der Business Navigatoren GmbH betreuen seit 2009 vom Standort Hannover aus Mandate mit Schwerpunkt im Change Management. Neben Unternehmen aus der Finanzdienstleistungsbranche sind unsere Kunden überwiegend mittelständisch geprägte Unternehmen und deren Inhaber u.a. aus den Bereichen Automotive, Tourismus, Einzelhandel, Dienstleistung, Nahrungsmittelzulieferer, Unterhaltungselektronik, Wohnungswirtschaft, Produzierendes Gewerbe und Konsumgüter. Die Business Navigatoren unterstützen ihre Mandanten in den Bereichen Strategische Unternehmensführung, Personal- & Organisationsentwicklung und Marketing auf der Grundlage von mehr als 20 Jahren Erfahrung als Fach- und Führungskräfte bis auf Top Management Niveau in internationalen Konzernen. Sie sind akkreditierte und zertifizierte Trainer und Berater des Team Management Systems (TMS Margerison / McCann)

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