Mitarbeitergespräche, es soll Vorgesetzte geben, die reden nicht mit ihren Mitarbeitern! Je höher sie in der Hierarchie aufsteigen, desto weniger sprechen sie – und für die niederen Chargen ist doch sowieso die nächst niedere Ebene zuständig, oder? Liegen die Gründe in der bloßen Zeitnot, Arroganz, im persönlichen Unvermögen oder gar Desinteresse?
Wie immer ist das Bild facettenreich und von der Perspektive abhängigAls Mitarbeiter nimmt man häufig nur wahr, dass der (Chef-) Chef immer beschäftigt, nicht ansprechbar ist. Offensichtlich besteht auch gar kein Interesse an einem Gespräch mit einem, oder? Man ist eben einfach zu unwichtig!
Mitarbeitergespräche brauchen Zeit
Stellen Sie sich aber jetzt einmal vor, Sie wären ein typischer Bereichsleiter mit 5 Abteilungen und insgesamt 50 Mitarbeitern in Ihrem Bereich. Wollten Sie mit jedem Mitarbeiter nur 10 Minuten in der Woche sprechen, bedeutet das einen Zeitaufwand von über 8 Stunden, also von einem ganzen (normalen) Arbeitstag. Nun wollen Sie aber nicht nur mit den Mitarbeitern auf einer mehr oder weniger persönlichen Ebene plaudern, sondern auch intensive Fachgespräche führen. Die sind aber regelmäßig nicht in 10 Minuten zu erledigen, da dauert ein Gespräch schon einmal eine halbe oder ganze Stunde – und schon ist die Woche schneller zu Ende, als dass man irgend etwas von seinen eigenen Aufgaben erfüllt hätte.
Und wenn dann auch noch die Zahlen stimmen, es keinen Stress vom Vorstand oder der Geschäftsführung gibt und die Stimmung gefühlt eigentlich doch auch so ganz gut ist – na, da will man sich als Chef doch lieber erst gar nicht mit Gesprächsbedarf aufdrängen und für Irritationen sorgen … Never touch (äh, change …) a running system!
Hier jedoch die gute Nachricht: Mitarbeitergespräche sind ein strategisches und systemisches Führungsinstrument! Wer hier als Führungskraft überlegt und systematisch vorgeht, erreicht in Mitarbeitergesprächen mehr als mit jeder Dienstanweisung.
Mit gut und richtig vorbereiteten Mitarbeitergesprächen kann man viel erreichen:
- die Produktivität und gleichzeitig die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter verbessern;
- die individuelle Motivation und Leistung der Mitarbeiter steigern;
- die eigene Führungsfähigkeit entwickeln;
- die Unternehmensstrategie zielorientiert umsetzen;
- zur systemischen Organisations- und Personalentwicklung beitragen.
Ach übrigens: Mit der richtigen Kommunikation durch die Führungskraft nehmen auch die Mitarbeiter genau diese vorgenannten Faktoren wahr und lernen, Mitarbeitergespräche einerseits in ihrem Wert zu schätzen und andererseits als Instrument für die eigene Weiterentwicklung strategisch zu nutzen. Führen Sie also Gespräche mit Ihren direkten Mitarbeitern und lassen Sie Ihren nachgeordneten Führungskräften den Raum für ihre eigenen Mitarbeitergespräche. Kommunizieren Sie aber auch ganz klar und eindeutig, dass dieser Prozess der zur Verfügung stehenden Zeit und der existierenden Organisationsstruktur geschuldet ist, nicht aber Ihrem Desinteresse! Vermitteln Sie Ihrer Belegschaft, dass Sie außerhalb des strukturierten Mitarbeitergesprächsprozesses den Kontakt und den offenen Austausch suchen. Schaffen Sie regelmäßige Gelegenheiten für diesen Austausch, indem Sie bewußt auf alle Ihre Mitarbeiter zugehen und verteilen Sie Ihre Aufmerksamkeit gerecht!
Zunächst gilt es für die Führungskraft, die Gespräche mit ihren direkten Mitarbeitern zu qualifizieren:
Zielvereinbarungsgespräche
- Festlegung des Maßstabes für die Leistungsbeurteilung des Mitarbeiters z.B. unter Zugrundelegung sog. SMARTer Ziele
- Spezifisch: d.h. konkret und detailliert
- Messbar: d.h. quantitativ und qualitativ
- Anspruchsvoll: d.h. herausfordernd und nicht überfordernd
- Realistisch: d.h. erreichbar und nicht überzogen
- Terminiert: d.h. bezogen auf einen konkret festgelegten Zeitraum
- Festlegung eines persönlichen Entwicklungsplanes für den Mitarbeiter
Beurteilungs-/Jahresgespräche
- Rück- und Vorausschau
- Feststellung erfolgter persönlicher und fachlicher Entwicklungen
Erwartungsgespräche
- wertschätzende Gesprächsführung auf der Sachebene
- Klärung offener Fragen, Defizite und Versäumnisse
- Eindeutige Definition der führungsseitigen Erwartungen an den Mitarbeiter
- Festlegung eines konkreten Planes zur Erfüllung der Erwartungen
Kritikgespräche
- Wertschätzende, aber eindeutige Eskalationsstufe zum Erwartungsgespräch
- Einbeziehung fachlicher und persönlicher Faktoren
- Verdeutlichung der möglichen Konsequenzen für den Mitarbeiter ohne positive Änderung der kritischen Punkte
Lob & Tadel
- schnelles, unmittelbares Feedback zur Arbeit
- Grundsatz: Lobe/tadele immer die Tat, nicht den Täter
Alle Gesprächsarten folgen einem gemeinsamen Zweck (nämlich der Erreichung der geplanten Unternehmensziele), jedoch erfordern sie unterschiedliche Dramaturgien.
Zielvereinbarungs- und Beurteilungsgespräche können und müssen sehr gut geplant sein. Es gibt feste Zeiträume im Geschäftsjahr für die Durchführung und eine klare Datenlage als Gesprächsgrundlage, häufig folgen sie im Unternehmen einem strukturierten Prozess.
Erwartungs- und Kritikgespräche erfolgen auf Grund der Wahrnehmung von Leistungsdefiziten beim Mitarbeiter durch die Führungskraft. Sie bedürfen einer sehr guten und genauen Vorbereitung durch Führungskraft und Mitarbeiter. Sie müssen mit ausreichendem zeitlichen Vorlauf terminiert werden; alle Beteiligten müssen genau wissen, worum es sich handelt bzw. was der Anlass für das Gespräch ist.
Lob & Tadel dulden keinen Aufschub, sie müssen unmittelbar und bezogen auf eine konkrete fachliche oder persönliche Leistung erfolgen. Es gilt der Grundsatz: Lob gerne öffentlich, Tadel immer und ausschließlich unter 4 Augen!
Setzen Sie Mitarbeitergespräche gezielt ein und bewahren Sie sich die Sensibilität, Notwendigkeiten für Gespräche außer der Reihe zu erkennen.
Sie möchten ein Coaching zum Thema Mitarbeitergespräche? Dann kontaktieren Sie uns. Wir unterstützen Sie gern.