Ich bin unersetzlich – Nicht im Zeitalter der Interim Manager

Der Auftrag – kurzfristige Übernahme der Rolle des COO als Interim Manager

Es war passiert, was so oft in Unternehmen passiert, wenn Führungskräfte erfolgreich die Karriereleiter erklimmen. Man ist gefragt, die Flut an Einladungen zu Meetings, in denen man unbedingt dabei sein muss, steigt.

Man ist gefühlt der zentrale Dreh- und Angelpunkt des Unternehmens. Der Chef gibt einem das Gefühl unersetzlich zu sein, bis man es schließlich selbst glaubt.

Wenn man an diesem Punkt angekommen ist, gibt es zwei Manager-Typen die sich immer wieder herauskristallisieren.

Typ 1 – „Der All-Nighter„:
Wenn die anderen nachhause gehen, fängt er an, die zweite Schicht zu rocken. Die E-Mails die am Tag aufgelaufen sind, während er in den unzähligen Meetings saß, werden abgearbeitet. Der Tag braucht 48 Stunden und von der 5 Tage Woche keine Spur mehr. Auch am Wochenende oder morgens, wenn die Frau und Kinder noch schlafen, werden die Themen abgearbeitet. Für den Chef immer erreichbar und ansprechbar. Ich bin ja sein bestes Pferd im Stall. Selbstverständlich, wird erledigt. Work-Life-Balance? Pah…Wo ich bin, da ist vorne!  Doch um diesen Manager-Typen ging es bei unserem Auftrag diesmal nicht.

Wenden wir uns daher dem anderen Typus zu:

Typ 2 – „Der Selbstüberschätzte“:
Ein allzu gesundes Selbstbewußtsein führt in diesen Phasen gern zu Selbstüberschätzung. „Wissen ist macht! Ich kontrolliere diesen Laden und ohne mich läuft hier nix! Mich schmeißt keiner hier raus, denn dann geht der Laden hier pleite!“ In unserem Falle glaubte der COO des Auftraggebers dies auch selbst und kommunizierte entsprechend deutlich mit seinem Chef. Der wurde in der Folge zunehmend unsicherer, ob das operative Geschäft tatsächlich zusammenbrechen würde, wenn das Unternehmen sich einmal von seinem COO trennen müsste.

Die besondere Herausforderung

Der betreffende Manager war als „Innenminister“ die Identifikationsfigur für die MitarbeiterInnen im Unternehmen und als COO der operative Kopf. Alle Arbeitsabläufe waren auf den COO abgestimmt und alles lief über seinen Tisch. Nichts verließ das Haus zum Kunden, was er nicht gesehen hatte. Die Kapazitäten des Chefs als „Außenminister“ waren mit dem Vertrieb voll ausgelastet und es musste schnell etwas passieren, als die Zusammenarbeit mit dem COO unerträglich wurde. Die besondere Herausforderung bestand nicht nur in der Aufrechterhaltung eines geordneten Geschäftsbetriebes, sondern auch in der Wiederherstellung der Moral unter den Mitarbeitern unter größtmöglichem Zeitdruck. Jemand musste kurzfristig die COO Position einnehmen.

Unser Typ 2 Manager in diesem Fall völlig überrascht, als er über Nacht tatsächlich seinen Schreibtisch räumen durfte. Wie gesagt, dieser Typus ist davon ja wirklich überzeugt, dass es nicht ohne ihn geht. Warum das mit der richtigen Systematik aber eben doch funktioniert hat, sei hier kurz skizziert:

Die Aufgabe für den Interim Manager:

Um möglichst schnell arbeitsfähig zu werden, wurde für den Einarbeitungsprozess und die anschließende Ausführung des Interim Management Mandats das Team Management System (nach Margerison/McCann) mit dem Modell der Arbeitsfunktionen eingesetzt:

In einem strukturierten Prozess wurden alle erforderlichen Aufgaben für eine erfolgreiche Arbeit identifiziert, Schwerpunkte und besondere Herausforderungen in den Fokus gerückt und „blind spots“ vermieden:

Innerhalb weniger Tage nach Freisetzung des COO`s mussten sich ein Überblick verschafft, Prioritäten gesetzt, offene Fragen und Unklarheiten geklärt werden. Ein Blick in das Organisationshandbuch (Wiki) des Unternehmens und viele Gespräche mit allen (!!) Mitarbeitern auf allen Ebenen zeigten im Rahmen einer SWOT-Analyse schnell die bestehenden Stärken und Chancen im Unternehmen auf. Besonders wichtig für den Interim Manager war aber auch die Identifizierung der Schwächen und Risiken in den Geschäftsprozessen sowie vor allem der Widerstände in der Belegschaft nach dem Weggang des vermeintlichen „Leitwolfes“.

Auf der Basis der gewonnenen Erkenntnisse wurde ein Management-Plan für die kommende Zeit entworfen, notwendige Rahmenbedingungen geschaffen und klare Arbeitsziele und Verantwortlichkeiten für das Mandat festgelegt.

Eine empathische Kommunikation und ein offenes Ohr für die Nöte und Ängste war der Schlüssel zu den Mitarbeitern, die mit der Situation an sich und den nun enstehenden Herausforderungen zunächst völlig überfordert waren und den Interim Manager zum Teil eher als Feind und nicht als Retter ansahen.

Gemeinsam mit Fachexperten und Kundenbetreuern wurde eine Task Force gegründet, die schnell Konzepte und machbare Lösungen für die dringendsten Handlungsfelder entwickelte. Eigenverantwortliches Arbeiten war ein wesentlicher Schlüssel zum Erfolg in diesem Unternehmen, denn die Mitarbeiter hatten zuvor keinerlei eigene Entscheidungskompetenz und mussten alles vom COO freigeben lassen. Jetzt wurden Erfolgsmaßstäbe gebraucht. Jedem Konzept musste ein messbarer Erfolg im Sinne von Effektivität (Qualität des Ergebnisses), Effizienz (möglichst optimaler Einsatz der zur Verfügung stehenden Ressourcen wie Zeit, Geld und Mitarbeiter) oder Klima (z.B. im Team oder der Kundenbeziehung) gegenüberstehen.

Einer Kernerkenntnis aus dem Change Management („Kultur folgt Struktur“) folgend wurden von Beginn an klare Arbeits- und Abstimmungsprozesse und die Anforderungen an Entscheidungsvorlagen definiert. Für die Task Force wurden zunächst tägliche Sitzungen unter der Leitung des Interim Managers einberufen, in denen alle Geschäftsvorfälle besprochen und entschieden wurden. Mit zunehmender Dauer des Mandates und einhergehender Verbesserung der Arbeitsergebnisse konnte die Frequenz immer weiter verringert werden. Unter erheblichem (Zeit-) Druck in einer emotional aufgeladenen Atmosphäre vernünftige Arbeitsergebnisse zu erreichen ist extrem anspruchsvoll. Zur schnellen und zielführenden Erzielung von Arbeitsergebnissen wurden für jeden Bereich Entscheidungskriterien und -korridore definiert, Eskalationswege eröffnet und unternehmensweit Grundsätze für die Führung und Zusammenarbeit vereinbart und  etabliert.

In der Folge wurden weitgehend alle Konzepte und Pläne in die Praxis unter Anwendung der Grundsätze zu Führung und Zusammenarbeit umgesetzt.

Erfolgreiche Arbeitsabläufe und Prozesse wurden beschrieben und in Workflow-Diagrammen im Organisationshandbuch (Wiki) abgebildet. Das Team Management System – Modell der Arbeitsfunktionen wurde als einfach und schnell anzuwendender Prozess grundlegen in allen Arbeitsprozessen des Unternehmens verankert; das „Denken rund um’s Rad“ zum grundlegenden Prinzip bei der Arbeitsorganisation und Entscheidungsfindung etabliert.

In einer zunächst täglichen Taskforcesitzung wurden alle Arbeitsaufträge und -ergebnisse hinsichtlich Effektivität, Effizienz, Klima und Kundenorientierung evaluiert. Nicht zufriedenstellende Ergebnisse wurden in den Arbeitsprozess mit klaren Erwartungen und Anforderungen an Verfahrensweise und Arbeitsprozesse zurückverwiesen und auf Wiedervorlage gelegt. Erfolge wurden gemeinsam und „öffentlich“ im Unternehmen gefeiert.

Das Ergebnis:

Der laufende Geschäftsbetrieb konnte ohne wesentliche Einschränkungen und vor allem ohne Umsatzeinbußen weitergeführt werden. Die gewonnen Erkenntnisse im Rahmen des Interim Mandates lieferten wesentliche Ansätze für eine Optimierung von Führung und Zusammenarbeit. Ansätze für die Anpassung der Arbeitsabläufe an die veränderten Rahmenbedingungen, sowie eine Verbesserung des Innovationsklimas konnten identifiziert werden, die in einem Anschlußprojekt nachhaltig im Unternehmen verankert wurden. Durch die Übernahme von mehr Eigenverantwortung der vorhandenen Mitarbeiter bedurfte es im Anschluss an das Mandat auch keines neuen COO.

Fazit:
Keiner ist unersetzlich. Egal welcher Manager-Typ. Ersatz findet sich immer – kurzfristig hilft der Interim Manager.