Culture eats strategy for breakfast! Change Prozess in 3 Akten

Projekte zur Entwicklung von Zukunftsstrategien mit Unternehmensleitbildern, Wertekanon, Mission, Vision und allem Schnick und Schnack gibt es wie Sand am Meer.

Aber wieviele dieser Projekte werden in Change Prozessen auch erfolgreich umgesetzt, können mehr Umsatz und Ertrag generieren und eine nachhaltige Steigerung der Arbeitszufriedenheit auf seiten der Belegschaft erzeugen? Leider zu wenige, da die Einflussfaktoren der Unternehmenskultur in Change Prozessen oft unterschätzt werden.

Der Auftrag: Entwicklung einer Wachstumsstrategie und Umsetzung im Change Prozess

Ein mittelständisches Unternehmen hatte nach rund 150 Jahren im Familienbesitz die Notwendigkeit einer strategischen Neuausrichtung erkannt, um den sich verändernden Erfordernissen und Kundenbedürfnissen in einem globalisierenden Marktumfeld begegnen zu können.

Da das Vorhaben aus eigener Kraft nicht zu stemmen war, wurden der Gesellschafterkreis mit einem 50%-Anteil um einen internationalen Wettbewerber erweitert und mit frischem Kapital und komplementärem Know how die Voraussetzungen für einen erfolgreichen Neustart geschaffen. Der bisherige Seniorchef und Alleingesellschafter zog sich mit den Repräsentanten des Investors in den Aufsichtrat zurück. Der bisherige Juniorchef stieg zum Sprecher der Geschäftsführung auf, der neue Gesellschafter entsandte eine international erfahrene Führungskraft als 2. Geschäftsführer, die die Neuausrichtung strategisch und operativ vorantreiben sollte.

Wir wurden mit der Konzeption und Durchführung eines Projektes zur Entwicklung der Zukunftsstrategie beauftragt. Anschließend sollte ein Change Prozess initialisiert und die neue Strategie umgesetzt werden.

Klingt einfach? Ist es aber nicht!

Change Prozess – Action, die Erste: Alles in Butter auf’m Kutter?

Schulmäßig startete der Prozess mit einer Reihe von Workshops mit dem erweiterten Führungskreis und repräsentativen weiteren Teilnehmern aus allen Unternehmensbereichen und Hierarchiestufen zur Entwicklung einer grundlegenden Zukunftsstrategie. Als Basis legten wir die  „Strategy- Map“ nach Norton/Kaplan zugrunde. In der Workshop Arena traf der sehr dynamische und zielorientierte neue Geschäftsführer von Investorenseite auf seinen eher zögerlichen und zurückhaltenden Konterpart. Auch bei den weiteren Teilnehmern erlebten wir die volle Bandbreite von motiviertem Engagement über Lethargie bis hin zur offensichtlichen Sabotage. Im Rahmen der Workshops wurde trotz allem das aktuelle Geschäftsmodell nebst Worksflows analysiert, eine aktuelle Mission formuliert, eine Vision für die Zukunft entwickelt und ein Aktionsplan mit klaren Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Zeithorizonten abgeleitet.

Trotz der Reibungsverluste und diverser Versuche, den Workshop zu boykottieren (eröffnen von Nebenkriegsschauplätzen, Diskussion der Workshop-Methodik  etc.), stand am Ende der ersten Phase ein Ergebnis, das alle Teilnehmer im wahrsten Sinne des Wortes unterschreiben konnten.

Change Prozess – Action, die Zweite: „Hidden Agenda“ zwei Welten treffen aufeinander!

Was im Briefing an uns nämlich nicht kommuniziert wurde: Der neue Gesellschafter, eine anglo-amerikanische Kapitalgesellschaft, erwartete von „seinem“ Geschäftsführer schnellstmöglich (quasi ohne Rücksicht auf Verluste) eine positive Beeinflussung des shareholder values und eine angemessene Verzinsung des eingesetzten Kapitals. Der Altgesellschafter widerum erwartete von seinem Sohn die Bewahrung der Jahrhunderte alten Werte und Prinzipien des Unternehmens und der Familie. Der Spagat zwischen langfristiger strategischer Planung und kurzfristiger taktischer Befriedigung der Kapitalmarktbedürfnisse war dem eher altruistischen Altgesellschafter völlig fremd und zuwider.

Das vorläufige Ergebnis: Scheitern vorprogrammiert

Das zentrale filmische Werk von Rainer Werner Fassbender „Angst essen Seele auf“, gilt als grundlegende Allegorie über das Scheitern des Zusammenwachsens von zwei aufeinanderprallenden Kulturen. Auf den hier beschriebenen Fall bezogen könnte man formulieren: „Kultur verspeist jede Strategie zum Frühstück!“ Ohne Frage war der Entwurf einer geeigneten Zukunftsstrategie für das Unternehmen grundsätzlich gelungen. Auch die breite und verbindliche Zustimmung der Workshopteilnehmer war zum Zeitpunkt der Abgabe ehrlich und ernst gemeint.

Unterschätzt aber hatte man die Notwendigkeit einer wirklich fundamentalen Veränderung quer durch das gesamte Unternehmen. Aus diesem Grund sah man auch keinen Grund, es in das Briefing für den Berater mit aufzunehmen. Die Verschmelzung einer anglo-amerikanischen, auf den shareholder value ausgerichteten Unternehmenskultur mit einem mittelständischen Familienunternehmen mit einem eher philantropischen Wertekanon musste ohne wechselseitige Kompromissbereitschaft zwingend scheitern. Jeder Versuch zur Anpassung der Organisationstrukturen und der Grundsätze der Führung und Zusammenarbeit wurden vom ehemaligen Alleingesellschafter, der die Notwendigkeit zur Aufnahme eines Wettbewerbers in den Gesellschafterkreis eher als persönliche Niederlage denn als Chance auf eine erfolgreiche Zukunft empfand, in der Gesellschafterversammlung sabotiert. Die historisch gewachsenen Strukturen und Netzwerke im Unternehmen wurden von ihm darüber hinaus erfolgreich genutzt, um die beschlossenen Maßnahmen operativ zu verzögern, zu verschleppen und zum Scheitern zu bringen.

Andererseits gelang es dem „neuen“ Geschäftsführer von der Investorenseite nicht, die Vorteile der neuen Strategie im Zusammenhang mit den potenzielle Synergien aus der Zusammenarbeit mit dem neuen Investor klar zu kommunizieren und die Belegschaft entsprechend zu begeistern. In seinem Fokus stand ausschließlich das möglichst schnelle Erreichen der sportlichen Rentabilitätsziele durch Umstellung der Produktion, Eröffnung neuer Märkte und Entwicklung neuer Produkte. Die Mitarbeiter auf dem Weg in die Zukunft mitzunehmen und für diese Chancen zu begeistern, wurde durch seine radikale Vorgehensweise im Keim erstickt.

Aus fehlendem Vertrauen wurde schnell Misstrauen, die Beziehungen sowohl in der Gesellschafterversammlung als auch der Geschäftsführung waren binnen Jahresfrist zerrüttet, der „externe“ Geschäftsführer abberufen und wichtige Investitionen in die Modernisierung der Produktion verzögert. Eine Marktpenetration mit neuen Mehrwertangeboten und der Relaunch einer differenzierenden Markenpositionierung fand bis auf weiteres einfach nicht statt.

Im Spannungsfeld so unterschiedlicher Kulturen ging die Strategie völlig unter und konnte nicht erfolgreich umgesetzt werden.

Change Prozess Action die Dritte: Wie es auch mit der Kultur zweier Welten klappt.

Manchmal ist das Lernen von Lektionen schmerzhaft und kostet unnötig Geld. Aber Einsicht ist der erste Weg zur Besserung (okay, sorry! 5 € für die Phrasenkasse!). Nachdem zunächst trotz unserer dringenden Empfehlung die Durchführung einer „Cultural Due Diligence“ vor dem Start der Kooperation und dann noch einmal im Rahmen der Strategieentwicklung für überflüssig gehalten wurde, begann mit dem vorläufigen Scheitern plötzlich ein Umdenkprozess.

Die Kulturanalyse

Die Notwendigkeit einer Synchronisierung der unterschiedlichen Sichtweisen, Wertesysteme und Geschäftsmodelle wurde schließlich erkannt und eine Kulturanalyse in Auftrag gegeben. Für diese Maßnahme stehen eine ganze Reihe von Instrumenten zur Verfügung, z.B. :

• Kulturbegriff nach Edgar Schein
• Interviews mit ausgewählten Mitarbeitern aus allen Unternehmensbereichen
• Analyse der Veröffentlichungen des Unternehmens in allen Kanälen und Medien
• Organisational Values & Window on Work Values nach Dick McCann
• QO2 Profil (Obstacles & Opportunity Quotient – Team Management Systems)

Im Verlauf der Kulturanalyse wurden die unterschiedlichen Evolutionsstufen der Unternehmenskultur(en) herausgearbeitet:

1. Ist-Kultur
   • Werte und Grundannahmen, die das Handeln, die Führung und Zusammenarbeit bestimmen.
   • Sichtbare Symbole und Artefakte (z.B. Uniform, Corporate Design, Statussymbole etc.)
   • faktische Verhaltensmuster (z.B. in Meetings, Gesprächen, ggü. Kunden, Lieferanten etc.)
2. Soll-Kultur
   • Wie Ziff. 1. jedoch in der Wunschvorstellung der überwiegenden Mehrheit in der Belegschaft
3. Ideal-Kultur
   • Wie Ziff. 2., jedoch unter Berücksichtigung der Zielvorstellung seitens der Unternehmensleitung/Eigentümer

Der Transformationsprozess

Damit das Gesamtvorhaben gelingt, müssen ökonomische und kulturelle Ziele ausbalanciert werden. Balance bedeutet aber auch, dass man nicht beides gleichzeitig mit 100% Energie belegen kann. Im vorliegenden Fall hatte man das Pendel anfangs zugunsten der ökonomischen Ziele ausschlagen lassen und war gescheitert. In einem ersten Schritt konnte das ehrliche Bekenntnis aller Gesellschafter zu mehr Kompromissbereitschaft und Kooperation erreicht werden. Insbesondere der Altgesellschafter wurde in einem Unternehmer-Coaching in diesem für ihn schwierigen Prozess begleitet und mit geeigneten Instrumenten zur Selbstreflektion und Veränderung seiner Grundeinstellung ausgestattet. Durch die anschließende Einbindung der gesamten Belegschaft und Führung in die Gestaltung des Kulturwandels konnten nicht nur die persönlichen Befindlichkeiten aus der ersten Phase gemindert, sondern auch die positiven Aspekte der ökonomischen Erfordernisse für die Zukunft und den weiteren Bestand des Unternehmens transparent gemacht werden. Die Folge war ein deutlich breiteres Verständnis um Ziele, Notwendigkeiten und Vorgehensweisen im Transformationsprozess. Inzwischen ist das Unternehmen nach innen und außen auf einem guten Weg, den ökonomischen und kulturellen Wandel zu schaffen. Auch ist nun allen klar, dass der kulturelle Wandel deutlich mehr Zeit benötigt als Bilanzkosmetik.

Fazit: Die Kultur eines Unternehmens kann jeden Change Prozess beschleunigen oder torpedieren. Wichtig ist, dass man weiß mit welchen kulturellen Eigenheiten man im Rahmen der Veränderung zu rechnen hat, um die Umsetzung des Prozesses mit möglichst geringen Reibungsverlusten zu gewährleisten.